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A Crise e as suas contradições

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira*

01/09/2015

Os problemas de desempenho não se resolvem pelo que pagamos às pessoas ou pela pressão que criamos para elas, mas pela importância que lhes damos e pelo significado que estabelecemos para o seu trabalho.

Quando as coisas vão pior que o planejado, precisamos intervir no desempenho da equipe, para corrigir erros que deixamos acontecer ou mitigar problemas externos, pela superação de seus efeitos. Em casos extremos precisamos cortar pessoas, para adequar a estrutura à demanda.

Mas não podemos mudar a forma de tratar as pessoas que ficam (e muito menos desmerecer as pessoas que saem). Se mudarmos a forma de tratá-las ou alterarmos nossas expectativas em relação a elas, elas também mudarão seus comportamentos, estabelecendo um círculo vicioso que alimentará, mais ainda, nossa convicção de que é preciso endurecer o jogo. Esta é a principal razão de problemas de desempenho e de clima que geralmente sucedem as crises.

Portanto a administração precisa deixar claro que os que permaneceram a bordo durante a tempestade não ficaram lá de favor, mas pelo mesmo merecimento que os acolheu nos tempos de bonança: continuam importantes, seu trabalho têm significado reconhecido e não devem se sentir ameaçados. Afinal, utilizar a crise como pressão para produzir comportamentos que não se obtém sem ela é uma confissão de incompetência, além de apropriação indébita e antiética de uma situação.

Rensis Likert escreveu um livro em 1967: A Organização Humana.[1] Nas primeiras páginas o leitor é convidado a responder um questionário sobre estilos de gestão e desempenho. Após respondê-lo o leitor vai saber nas páginas seguintes o que aquela pesquisa já revelava: 95% dos administradores percebiam nas empresas mais eficientes que conheciam a presença de estilos participativos de gestão. Eram empresas que investiam muito nas pessoas e no seu envolvimento com o trabalho. Já nas empresas menos eficientes que conheciam, percebiam um ambiente autoritário, controle excessivo e centralização. Eram empresas que investiam pouco nas pessoas e nos modelos participativos de gestão.

Bastariam estes resultados, certamente corroborados pelas respostas dadas pelo leitor, para enriquecer a administração com as conclusões da pesquisa.

Porem, o autor acrescenta mais uma e essencial pergunta ao seu trabalho, antevendo a incoerência que sustenta o comportamento administrativo: “Baseado na sua vivência, o que você acha que ocorre numa empresa quando o executivo chefe passa a se preocupar mais com a folha de pagamento e começa a tomar providências para reduzir custos, aumentar a produtividade e aumentar os lucros?”. As respostas obtidas pelo autor e certamente dadas também pelo leitor estarrecem pela contradição. Os administradores, com a mesma unanimidade, declaram que quando as empresas precisam apertar os cintos, geralmente mudam suas práticas e começam a se pautar pelo autoritarismo, pelo controle excessivo e pela centralização, isto é, pelos estilos das empresas menos eficientes.

Assim, o maior legado que Likert nos deixou com sua pesquisa é a indagação que até hoje persiste e está na base de todo o problema de desempenho empresarial: “O que faz com que a alta administração de uma empresa, quando precise restringir custos , resolva migrar justamente para um sistema administrativo menos eficiente e que produzirá o efeito contrário?”.

Porque deixamos de investir nas pessoas que permanecem, esfriamos as relações e aumentamos a autoridade quando se trata de apertar os cintos? Que crenças existem por detrás disso?

Com base na teoria intelectualmente aceita pela maioria, acreditamos que liderança, motivação e comprometimento, quando sustentados, produzem resultados duradouros.

Porem, na prática, a forma de agir da maioria dos altos executivos é tão diversa diante de uma crise que somos obrigados a indagar: o que constrói a produtividade e o lucro das empresas são os sistemas de gestão participativos e a boa liderança ou, ao contrário, eles são financiados por um lucro que não produzem, sendo meramente a conseqüência de sobras de caixa?  Por mais indesejável que possa parecer, a realidade claramente nos mostra que investir em pessoas ainda é considerado uma despesa, (que o caixa tem que garantir) e não um investimento (para melhorar o caixa).

O que dizer então da frase emblemática, disseminada e exibida em tantas empresas: “As pessoas são o nosso maior patrimônio”. Isto é verdadeiro ou é apenas uma frase de efeito?  Podemos até acreditar na mentira dos outros. Mas seria rematada insanidade acreditar nas nossas próprias mentiras. Afinal, acreditamos ou não que as pessoas são o nosso maior patrimônio?

Os economistas nos dariam uma explicação simples: a percepção da eficácia de uma despesa (retorno) não vai alem do horizonte que está sendo gerido.  Assim, se estamos administrando para um ano a frente, toda a despesa cujo retorno ultrapasse este prazo parece ser ineficaz e é melhor que não seja feita. Como a resposta de investimentos em pessoas é, geralmente, mais lenta, esta rubrica não é pautada.

O que não funciona nessa explicação é que o tratamento do problema fique condicionado ao horizonte de interesse do administrador ao invés de condicionar o horizonte da gestão. Assim, os problemas sérios, de grande abrangência e profundidade serão vistos e tratados apenas na parte que provoca a dor presente; o tratamento se torna sintomático e a parte que não dói na hora fica sem remédio.

É a mentalidade do homo economicus, que se pauta pelos números de curto prazo, num contexto em que a meta do ano é mais importante do que continuar sobrevivendo.

Paciência. Para os dias de hoje, é o que temos. Parece, mesmo, que não há vida além do bônus.

[1] Likert, Rensis. The Human Organization: Its Management and Value. 1967. McGraw Hill, Inc.

* Ayrton Rochedo Ferreira é sócio da Rochedo Ferreira & Consultores. www.rochedoferreira.com.br

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